Dwadzieścia lat temu, kiedy spółka TÜV Rheinland Polska rozpoczynała swoją działalność, wielu polskich przedsiębiorców miało jedynie marzenia i nieco wiary we własne siły. Przez dwie dekady byliśmy świadkami spektakularnych sukcesów polskich marek. W roku jubileuszowym Forum Wymiany Doświadczeń dla Pełnomocników Systemów Zarządzania TÜV Rheinland Polska zorganizowała pod hasłem „I z marzeń można zrobić konfitury. Trzeba tylko dodać owoce i cukier.” S.J. Leca.

Dyskusję prowadził Andrzej Szastok, doświadczony trener biznesu.

W panelu wzięli udział: Halina Maślanka, Pełnomocnik Zintegrowanego Systemu Zarządzania TÜV Rheinland Polska; Marcjanna Chrostowska, Pełnomocnik Systemów Zarządzania Fibrain; Mirosław Kołodziej, Pełnomocnikiem Dyrektora ds. Zintegrowanego Systemu Zarządzania w Samodzielnym Szpitalu Klinicznym nr 4 w Lublinie; oraz Janusz Grabka, Prezes Zarządu TÜV Rheinland Polska.

Andrzej Szastok | Naszą dyskusję chciałbym rozpocząć od zadania tego kluczowego pytania, które pojawiło się już w tytule naszego spotkania – jak z marzeń i owoców codzienności zrobić konfitury, które będą smaczne dla wszystkich, zarówno klientów, jak i pracowników. Rozpocznijmy może od wypowiedzi pana Mirosława Kołodzieja ze Szpitala Klinicznego nr 4 w Lublinie.

Mirosław Kołodziej | Miałem to szczęście, że na początku swojej drogi związanej z systemami zarządzania spotkałem wielu mądrych ludzi. Od początku tworzyliśmy system w szpitalu jako praktycy: ja jako lekarz i koleżanka Beata Domańska-Momot, jako pielęgniarka. Zastaliśmy w szpitalu pewną, już zorganizowaną strukturę i zaczęliśmy się zastanawiać nad tym, jak z tego gąszczu ponad 200 dokumentów, instrukcji i procedur zrobić coś użytecznego. To, co jest istotne przy tworzeniu systemu to właśnie uproszczenia – w prostocie siła. Bo jeśli system jest czytelny to też ludzie go inaczej odbierają.

AS | Jeden przykład konkretny – w czym wam pomogło wprowadzenie systemu zarządzania?

MK | W szpitalu klinicznym, w którym kliniki funkcjonują jako takie „małe księstwa” bardzo trudno o współpracę między nimi. Ten system sprawił, że SOR stał się oddziałem, z którym współpracują wszystkie kliniki. Bo to jest miejsce, które zawiaduje całym szpitalem, takie drzwi przez które wchodzą pacjenci. Jeśli coś było nie tak na SORze to później odbijało się nich, w klinikach. Myślę, że system, który stworzyliśmy doprowadził do tego, że mamy udaną współpracę między różnymi grupami zawodowymi, jest też współpraca między klinikami. W przypadku szpitala jest to duża wartość dodana.

Halina Maślanka | Jako pełnomocnik systemów zarządzania w jednostce certyfikacyjnej jestem osobą, do której trafiają zewnętrzne skargi i to nie tylko na funkcjonowanie jednostki, ale na certyfikowanych klientów. Chciałam zwrócić uwagę, że takie obszary, jak ochrona zdrowia czy organizacje publiczne są szczególnie narażone na tego typu krytykę. Wyobraźmy sobie sytuację, że wystarczy jedna niezadowolona osoba – to nawet nie musi być pacjent, ta osoba bazując na tym, że w organizacji jest ISO zaczyna zgłaszać uwagi. Widać wyraźnie postawę roszczeniową i chęć szukania błędów lekarskich. W takiej sytuacji systemy zarządzania pozwalają wykazać obiektywnie jakie działania zostały podjęte.

AS | Przejdźmy może do świata światłowodów, do świata technologii, w którym nie brakuje konkurencji. A skoro tak to firma Fibrain musi sobie z tą konkurencją radzić. Czy Pani dostrzega wymierne korzyści związane z tym, że macie system zarządzania w odniesieniu do sytuacji rynkowej firmy.

Marcjanna Chrostowska | Firma Fibrain rozpoczęła swoją działalność w 1993 roku, była to mała firma, zatrudniała około 15 osób. Prezes Zarządu, Jan Kalisz zajmował się wtedy głównie dystrybucją do sektora energetyki, bo to była jego branża. Z czasem zaczął się interesować światłowodami – widział je na WMCesie i stwierdził, że obierze taki kierunek. To mu się udało, czyli miał to o czym mówił mój poprzednik – szczęście. Pierwszymi naszymi klientami nie byli polscy odbiorcy, ale klienci zagraniczni i to oni wymusili na nas wprowadzenie systemów zarządzania. To było jedno z najczęściej powtarzających się pytań, w trakcie wizyt w naszej firmie: „czy posiadają Państwo systemy według ISO 9001, 14001. Jeśli nie to nie mamy o czym rozmawiać”. W końcu w 2005 roku został wdrożony system zarządzania jakością ISO 9001 i już w pierwszym roku zauważyliśmy efekty. Firma stała się bardziej uporządkowana, zostały wdrożona procedury, przede wszystkim została opracowana struktura organizacyjna, bo wcześniej jej nie było. Co za tym idzie firma zaczęła lepiej funkcjonować, a klienci z zagranicy, którzy przyjeżdżali na audyty, dawali nam wskazówki, dzięki którym wiele się nauczyliśmy. Teraz jest tak, że my też jeździmy do naszych dostawców i też dzielimy się zdobytą wiedzą i uczymy się od nich.

Z czasem wdrożyliśmy także system ISO 14001, planujemy wdrożenie OHSAS 18001. Tym razem nie jest to już potrzeba wynikająca z czynników zewnętrznych. Robimy to ponieważ chcemy lepiej działać wewnątrz firmy. Nastąpiła zmiana punktu widzenia Prezesa jeśli chodzi o podejście do systemów zarządzania. Dodatkowo zostały powołane zespoły odpowiadające za jakość produktu, bezpieczną fabrykę itd. Raz w miesiącu odbywają się spotkania z liderami zespołów, na których przedstawiają problemy, rozwiązania i działania. Mamy współczynniki, wszystko rejestrujemy monitorujemy, dzięki czemu możemy wyciągać wnioski. Jest to dla nas niesamowity przeskok. Obecnie nie wyobrażamy sobie funkcjonowania firmy bez systemów zarządzania. Tym bardziej, że od 20 lat w strategii rozwoju firmy jest projektowanie i wdrażanie nowych rozwiązań. Bez systemów zarządzania nie byłoby analizy ryzyka, analizy czy klienci będą zainteresowani naszym nowym produktem czy innowacją. To wszystko pomaga.

AS | Czyli z marzeń Prezesa udało się zrobić konfitury, które teraz możecie jeść.

MCh | Właśnie tak.

AS | Panie Prezesie, pytanie do Pana. TÜV Rheinland Polska ma obecnie sześć tysięcy klientów. Jak Pan ocenia Wasz wkład w to, że te firmy funkcjonują i mają się dobrze na rynku?

Janusz Grabka | Nasi klienci mają jasno określone cele na jakich rynkach chcą być i co zamierzają zrobić. My z kolei możemy mieć tylu klientów z tego powodu, że dość otwarcie patrzymy na biznes. Ja nie chcę, żeby moi eksperci zarabiali pieniądze. Ja chciałbym, żeby moi eksperci byli w kontakcie z klientami, żeby pomagali klientom rozwijać się, wskazywali miejsca, które powinni zabezpieczać. Wielokrotnie spotykałem się ze współpracownikami i tłumaczyłem im, że ja nie chcę, żeby klient decydował się na system, którego nie potrzebuje. Bo być może jest na zbyt niskim stopniu rozwoju, niech bierze tylko to co jest mu konieczne. Niech przekona się, że jesteśmy partnerami. Kiedy jest potrzeba, my jesteśmy od tego, żeby tę potrzebę zaspokoić. Właśnie dlatego powstały nasze laboratoria. Bo usługi, które mogliśmy robić poza granicami kraju były zbyt drogie. Teraz jesteśmy na miejscu, mogą przyjechać, zobaczyć jak działamy. W trakcie badań mogą też zobaczyć słabe punkty swoich produktów i to jest dla mnie dużo ważniejsze, bo dzięki temu nawiązujemy relacje z klientem. My nie jesteśmy po to, żeby wymyślić kolejny certyfikat. Jesteśmy po to, żeby pomóc klientowi osiągnąć jego założony cel. Dlatego też w ofercie mamy także usługi, które ze względu na małą chłonność rynku nie są dla nas opłacalne, ale mamy je bo są klienci, którzy ich potrzebują. Zakładam, że dzięki temu, mimo, że jako TÜV powstaliśmy w Polsce najpóźniej, to jesteśmy najwięksi i mamy najwięcej usług.

AS | Pani Halino, jak to wygląda z Pani perspektywy jako osoby, która audytuje te firmy?

HM | Mój pierwszy kontakt z normą ISO 9001 wyglądał tak, że przeczytałam ją chyba dwadzieścia razy i doszłam do wniosku, że ja nie rozumiem o co tu chodzi. Dopiero potem w większym gronie zaczęliśmy się spotykać i dyskutować i wtedy obraz się rozjaśnił. Ale w tych trudnych latach dziewięćdziesiątych niektóre firmy widziały to tak, że jak wdrożą ISO to będą miały wszystko poukładane. Z tamtych lat mam taki przykład pełnomocnika, który pojechał na bardzo dobre szkolenie, wrócił do firmy podbudowany swoją nowo zdobytą wiedzą i zaczął przedstawiać swoje pomysły. Wszystko miało być piękne i uporządkowane. W trakcie audytu rozmawiałam z nim w biurze projektowym, pytam jak nadzorują zmiany w projektowaniu. Na co pełnomocnik: „ależ o czym pani mówi, my od 25 lat prowadzimy projektowanie i żadnych zmian nie wprowadzamy, wszystko jest bardzo dobrze”. Pytam go więc czy uwzględniają oczekiwania klientów, konkurencję rynkową, jak to się ma do rosnących procedur? Na to nie miał odpowiedzi. Pomyślałam sobie, że biorąc pod uwagę, że są firmą w centrum dużego miasta to może lepiej by było, żeby na tym miejscu powstał parking. I muszę Państwu powiedzieć, że po latach tak właśnie się stało. To jest przykład na to, że sam system to za mało. Jeżeli nie idą za tym konkretne działania to system nie będzie funkcjonował.

AS | Jesteśmy tu w gronie ludzi przekonanych, wyznawców, którzy są całą duszą i sercem za tym, że systemy nam pomagają. Ale co na to ludzie, którzy pracują w waszych firmach. Jak oni traktują te systemy?

MK | Na początku oczywiście pojawiały się głosy, że szpital to nie jest fabryka śrubek i po co nam to ISO. Z czasem jednak się przekonali. Tak jak wspomniała pani Halina – pomogła w tym postawa roszczeniowa pacjentów. Koleżanka Beata jest osobą, która zajmuje się skargami pacjentów. Dzięki temu, że wszystkie te przypadki są analizowane to możemy reagować. Wracając do pytania o nastawienie pracowników – u nas systemy zarządzania funkcjonują od 2004 roku i przez te kilkanaście lat ich podejście się znacznie zmieniło. Teraz kiedy widzą jakieś kłopoty np. w komunikacji z inną kliniką to sami to zgłaszają i mówią: „może by to opisać w jakiejś procedurze”. Doszliśmy do momentu, w którym pracownicy doceniają procedury, instrukcje, i cały system. Pomagają im w pracy, ale też w momentach kiedy jest jakiś spór prawny lub coś wymaga wyjaśnienia z instytucją kontrolującą jak NFZ czy uniwersytet. Poza tym wielu kierowników klinik, mówi że system pozwala im sprawniej nadzorować prace w konkretnych kliniakach. To właśnie dla nich są te konfitury.

Grzegorz Grabka | W ramach podsumowania naszych dyskusji chciałem powiedzieć, że zmiana na lepsze zawsze wymaga wysiłku. Tylko zmiana na gorsze jest łatwa. Czy jest więcej pracy przy wdrażaniu systemu? Oczywiście – zawsze, przy jakimkolwiek nowym projekcie, który zmienia nasze środowisko pracy, nasze zwyczaje i przyzwyczajenia – wymaga na początku dużo więcej pracy. Standardowo audytorzy zadają pięć podstawowych pytań, żeby upewnić się, czy wymagania, które zostały określone są realizowane. Te pięć pytań to jest: Co? Gdzie? Kiedy? Jak? Co? Natomiast audytorzy rzadko zadają pytanie ze środka gwiazdy pytań: po co? A to pytanie najważniejsze, bo jeśli zapytamy pracownika po co on robi to co robi to uruchamiamy jedną z tych zasad, o których pisał już Dale Carnegie: zamiast wydawania poleceń zadawaj pytania, bo wtedy pracownik zaczyna zastanawiać się nad celem? I to wpływa na jego wewnętrzną motywację. Pamiętajcie Państwo, szczególnie w trakcie audytów wewnętrznych aby zadań to pytanie ze środka gwiazdy pytań.