Droga rozwoju firmy ArcelorMittal Poland, największego producenta stali w Polsce, to przykład praktycznego wykorzystania zintegrowanego systemu zarządzania do budowania i realizacji strategii firmy. O tym, jak wiele pracy włożono w ujednolicenie systemów zarządzania we wszystkich siedemnastu zakładach Spółki oraz tym, jak istotne okazało się wdrożenie systemu zarządzania energią wg normy ISO 50001 opowiada Krzysztof Warchoł, Pełnomocnik Zarządu ArcelorMittal Poland S.A. ds. Zintegrowanych Systemów Zarządzania.

ArcelorMittal Poland jest obecnie największym producentem stali w Polsce i jednym z najnowocześniejszych producentów w Europie. Proszę na początek powiedzieć, co spowodowało tak duży rozwój?

ArcelorMittal Poland należy do działającej na całym świecie Grupy ArcelorMittal, co z pewnością umożliwia korzystanie z dobrych praktyk i wzorców, które sprawdziły się w innych zakładach Grupy. Przyjęta strategia biznesowa Grupy skupiająca się na inwestowaniu w pracowników, produkcji stali w sposób zrównoważony z uwzględnieniem badań nad nowymi technologiami oraz na wspieraniu lokalnych społeczności ma również swoje odzwierciedlenie w działaniach podejmowanych w ArcelorMittal Poland.

Utrzymanie pozycji największego producenta stali w Polsce oraz jednego z najnowocześniejszych producentów w Europie nie byłoby jednak możliwe bez zaangażowania pracowników realizujących strategię przyjętą przez zarząd firmy. Wszystkie nasze wyroby produkujemy zgodnie z wymaganiami norm krajowych i zagranicznych, a na życzenie klientów według specyfikacji zgodnych z ich oczekiwaniami.

W ostatnich latach, aby móc sprostać oczekiwaniom najbardziej wymagających klientów w zakładach produkcyjnych znajdujących się w Polsce podjęto liczne przedsięwzięcia inwestycyjno-modernizacyjne, inwestując w nowoczesne technologie i modernizując nasze procesy technologiczne oraz techniki wytwarzania. Obecnie stosujemy technologie, które pozwalają nam na oferowanie klientom wyrobów o wysokiej jakości, charakteryzujących się wysoką wytrzymałością, odpornością na negatywne oddziaływanie środowiska, starannym wykonaniem i estetycznym wyglądem. Przy tych wszystkich strategicznych działaniach zarząd firmy uznał za nieodzowne utrzymanie funkcjonujących w poszczególnych lokalizacjach systemów zarządzania oraz ich zintegrowanie.

Jakie konkretne kroki służące doskonaleniu procesów podjął Zarząd ArcelorMittal Poland?

Aby w perspektywie móc myśleć o poszerzeniu rynków zbytu dla naszych wyrobów zwracamy szczególną uwagę na rozpoznawanie potrzeb naszych klientów, analizowanie technicznych możliwości produkcji, inicjowanie wdrażania nowych lub zmodernizowanych wyrobów oraz zapewnienie konkurencyjności poprzez zróżnicowanie asortymentu i optymalizację kosztów produkcji. W tym zakresie wysokie wymagania stawia swoim dostawcom branża motoryzacyjna, dlatego zarząd ArcelorMittal Poland podjął decyzję o wdrożeniu w wybranych obszarach systemu zarządzania jakością w przemyśle motoryzacyjnym wg. ISO/TS 16949.

Następnym krokiem do doskonalenia i obniżki kosztów stało się ograniczanie energochłonności prowadzonych procesów produkcyjnych, dlatego podjęto decyzję o pilotażowym wdrożeniu w oddziale w Sosnowcu systemu zarządzania energią wg ISO 50001. Jako firma działająca na konkurencyjnym rynku wyrobów stalowych, wykorzystywanych w wielu dziedzinach gospodarki, takie otwarcie na nowe rozwiązania i ciągłe dostosowywanie do stale zmieniających się wymagań rynku okazało się konieczne i skuteczne.

W ArcelorMittal Poland funkcjonuje obecnie rozbudowany zintegrowany system zarządzania. Proszę opowiedzieć, co zadecydowało, że wdrożono właśnie taki model?

Zintegrowany system zarządzania wdrożony w naszej spółce obejmuje System Zarządzania Jakością (wg ISO 9001 oraz ISO/TS 16949), Środowiskowego (wg ISO 14001), BHP (wg PN-N-18001 oraz OHSAS 18001), Energią (wg ISO 50001, dot. oddziału w Sosnowcu). System ten został wdrożony i z powodzeniem funkcjonuje we wszystkich oddziałach spółki rozmieszczonych w sześciu miastach (Dąbrowa Górnicza, Kraków, Sosnowiec, Świętochłowice, Chorzów, Zdzieszowice), w trzech województwach (śląskie, małopolskie, opolskie).

Nie zawsze jednak mieliśmy do czynienia z tak uporządkowaną sytuacją. Jednolity system zarządzania funkcjonuje w firmie od 2010 roku. W poprzednich latach posiadaliśmy oczywiście certyfikowane systemy zarządzania, jednak brakowało jednolitych rozwiązań. Mówimy tutaj o rozwiązaniach, które można z powodzeniem stosować niezależnie od lokalizacji zakładu produkcyjnego, czy jego wyrobu końcowego. Spowodowane było to faktem, że zakłady wchodzące w skład obecnego ArcelorMittal Poland mają swoją historię, jako odrębne huty. Do 2004 roku w każdej z hut wypracowano własne indywidualne rozwiązania w obszarze systemów zarządzania. Powstanie i zarejestrowanie w marcu 2004 roku Ispat Polska Stal, bo tak w tamtym czasie nazywała się nasza firma, wymusiło również nowe podejście w tym zakresie.

W latach 2009-2010 przeprowadzono szereg działań mających na celu ujednolicenie funkcjonujących w poszczególnych zakładach odrębnych systemów zarządzania w jeden spójny i logiczny system dla całej spółki. Działania rozpoczęto od przeprowadzenia diagnozy i opisania realizowanych procesów, ustalono powiązania pomiędzy nimi oraz mierniki, które umożliwiają monitorowanie skuteczności funkcjonowania i spełniania oczekiwań klientów.

Jestem przekonany, że połączenie funkcjonujących dotąd oddzielnie systemów w jeden skonsolidowany, mam tu na myśli konsolidację prac w ramach różnych norm i obszarów, daje możliwość wypracowania kompleksowych rozwiązań przyczyniających się do usprawnienia wszystkich procesów zachodzących wewnątrz firmy. Tylko spójne połączenie tych systemów zapewnia zarządowi kompletny pogląd na temat sytuacji panującej w firmie.

Takie przedsięwzięcie wydaje się karkołomne, musiało wymagać zaangażowania wielu osób. Proszę powiedzieć czy było warto, jak zmiany przełożyły się na funkcjonowanie firmy?

Wypracowanie niektórych rozwiązań nie było łatwe, wymagało dużego nakładu pracy, zaangażowania pracowników i najwyższego kierownictwa spółki oraz czasu, aby przyjęte rozwiązania zaczęły funkcjonować i przynosić pozytywne efekty. Jednak z perspektywy czasu mogę z całą odpowiedzialnością powiedzieć, że było warto, ponieważ efekty widoczne są na każdym kroku. To między innymi poprawa pracy w całej spółce poprzez uporządkowanie dokumentacji i zapisów oraz ustalenie jasnych zakresów zadań i kompetencji pracowników, wspomaganie zarządzania firmą poprzez przeprowadzanie audytów wewnętrznych zapewniających stabilizację działań, wskazanie zarówno obszarów wymagających poprawy lub obszarów niespełniających wymagań ale też mocnych stron organizacji, uzyskanie jednolitej płaszczyzny porozumienia zarówno z dostawcami, jak i z klientami. Potwierdzają to opinie audytorów zewnętrznych, wszelkich kontroli zewnętrznych oraz przede wszystkim naszych klientów, także podczas ich audytów.

W swojej działalności Spółka kieruje się między innymi wizją zrównoważonego rozwoju. Na ile system zarządzania jest spójny ze wspomnianą wizją i ogólną strategią firmy?

Zintegrowany system zarządzania funkcjonujący w ArcelorMittal Poland jest jednym z głównych narzędzi do realizacji polityki spółki, co oznacza, że nie tylko jest spójny ze strategią firmy, ale jest także środkiem do jej wypełniania. Kluczowym założeniem zrównoważonej produkcji stali, półwyrobów i wyrobów hutniczych jest ciągłe zmniejszanie oddziaływania zakładów ArcelorMittal Poland na środowisko oraz zgodność z normami i zobowiązaniami. Jest to uregulowane przez zasady wdrożonego systemu zarządzania środowiskowego zgodnego z normą ISO 14001. Analogiczna sytuacja ma miejsce w przypadku zagadnień z zakresu BHP, które regulowane są w spółce zasadami wypracowanymi w ramach systemu zarządzania BHP zgodnego z normą polską PN-N-18001 oraz brytyjską OHSAS 18001.

Kolejnym wspólnym i spójnym ze strategią firmy elementem jest nacisk, jaki system zarządzania kładzie na rozwój kompetencji pracowników. Spółka w ramach zrównoważonego rozwoju inwestuje w swoich pracowników, realizując liczne projekty szkoleniowe w zakresie szkoleń menedżerskich, specjalistycznych, a jako firma wielokulturowa również lektoratów językowych. Dzięki tym działaniom spełnione zostaje wymaganie norm dotyczące kompetencji personelu oraz świadomości odnośnie roli każdego z pracowników w sukcesie firmy.

Warto wspomnieć, że oprócz „zrównoważonego rozwoju” kolejnymi kluczowymi wartościami ArcelorMittal Poland jest „jakość” oraz „przywództwo”. Założenia będące składowymi niniejszych wartości przyjętych przez firmę, pokrywają się z wytycznymi poszczególnych norm m.in. w zakresie spełnienia wymagań klienta, odpowiedzialności kierownictwa, wyznaczania i realizacji celów, planowania realizacji wyrobu itd. Powyższe kwestie uregulowane są w spółce zasadami wypracowanymi w ramach wdrożonego systemu zarządzania jakością zgodnie z ISO 9001 i ISO/TS 16949 (w przyp. produkcji dla przemysłu motoryzacyjnego).

Zatem, jak widać, system zarządzania jest spójny ze strategią firmy. Powiedziałbym nawet, że strategia jest jak skomplikowana instalacja, która aby mogła sprawnie funkcjonować potrzebuje szeregu współgrających ze sobą elementów. W naszym przypadku za współgranie tych elementów odpowiada właśnie zintegrowany system zarządzania.

Utrzymanie sprawnie działającego zintegrowanego systemu to duże wyzwanie. Proszę zdradzić, jak na co dzień wygląda koordynacja prac i ile osób jest zaangażowanych w obsługę systemu?

Nad koordynacją prac czuwa zespół wykwalifikowanych specjalistów, którzy stale podnoszą swoje kwalifikacje w ramach szkoleń i warsztatów organizowanych przez naszą firmę oraz inne podmioty gospodarcze. Każda z osób ma jasno wyznaczony obszar odpowiedzialności, tj. konkretny proces, w ramach którego prowadzi działania mające na celu utrzymanie funkcjonujących systemów zarządzania oraz ich ciągłe doskonalenie. W ArcelorMittal Poland procesy zachodzące w firmie podzielone zostały na 3 grupy: procesy zarządzania, główne i pomocnicze. Podstawą jest ścisła współpraca z osobami z danego procesu oraz jasno ustalone cele i zadania wraz z terminami ich realizacji. Jednym z najlepszych i sprawdzonych narzędzi pozwalających ocenić stopień spełnienia kryteriów uregulowanych w dokumentacji czy w wymaganiach norm jest audyt wewnętrzny.

W ArcelorMittal Poland skuteczność systemu jest weryfikowana na bieżąco właśnie podczas przeprowadzanych planowo audytów wewnętrznych, audytów pozaplanowych oraz cyklicznych wizyt w poszczególnych procesach. Wizyty te mają na celu omówienie stanu obecnego procesu, tj. ewentualnych problemów lub potencjałów do poprawy. Analiza osiąganych wyników przedstawiana jest w czasie przeglądów zarządzania, podczas których podejmowane są ustalenia i wnioski stanowiące o kierunkach systemowego doskonalenia funkcjonujących w spółce procesów. Tak więc decyzje strategiczne podejmowane są na najwyższym szczeblu ale sprawnie działający zintegrowany system zarządzania to wynik zaangażowania wszystkich pracowników spółki.

W ubiegłym roku został wdrożony i certyfikowany system zarządzania energią ISO 50001. Proszę powiedzieć co zdecydowało o wdrożeniu tego systemu?

Duże zakłady przemysłowe jak ArcelorMittal Poland zobowiązane są do przestrzegania zaostrzonych norm krajowych i europejskich w zakresie ochrony środowiska oraz efektywności energetycznej. Aby zapewnić zgodność z obecnymi oraz przyszłymi wymaganiami prawnymi musimy kontrolować gospodarkę energetyczną oraz na bieżąco śledzić zmiany i odchylenia w wyniku energetycznym zakładów.

W celu uporządkowania zarządzania energią w naszej firmie postanowiono wdrożyć normę ISO 50001:2011. Podstawowym zadaniem wdrożenia było zlokalizowanie miejsc najbardziej energochłonnych wymagających nadzoru oraz stworzenie listy miejsc wykorzystywania energii z dużym potencjałem poprawy, aby na bieżąco monitorować oraz poprawiać wynik energetyczny poszczególnych zakładów firmy.

Dodatkowym czynnikiem motywującym do wdrożenia były także zaostrzenia UE dotyczące emisji CO2. Emisja dwutlenku węgla w przemyśle hutniczym to przede wszystkim procesy technologiczne i procesy spalania paliw stałych oraz gazów a projekty energetyczne, które są wynikiem wdrożenia normy ISO 50001 pomagają zmniejszać ilości mediów zużywanych w procesach technologicznych.

W związku z tym w maju 2012 podjęto decyzję o pilotażowym wdrożeniu Systemu Zarządzania Energią wg normy ISO 50001:2011 w jednym z oddziałów ArcelorMittal Poland – Oddziale Sosnowiec. Przeprowadzony w październiku 2013 audyt certyfikacyjny zakończył się sukcesem i rekomendacją do wydania certyfikatu na zgodność z normą ISO 50001:2011. Chcę podkreślić, że było to możliwe dzięki pracy i zaangażowaniu wszystkich osób realizujących działania mające na celu wdrożenie normy ISO 50001, a szczególnie: pracowników Energetyki i Ochrony Środowiska pod kierownictwem dyrektora biura oraz oczywiście pracowników Oddziału Sosnowiec pod kierownictwem dyrektora zakładu Sosnowiec. Obecnie System Zarządzania Energią jest wdrażany w całej spółce.

Jakie korzyści dla firmy oraz jej klientów wynikają z posiadania certyfikowanego systemu ISO 50001? Czy zachęciliby Państwo inne firmy do wdrożenia tego systemu?

Dzięki wypracowanej metodologii, którą zastosowaliśmy podczas wdrożenia systemu ISO 50001 w Oddziale Sosnowiec jesteśmy w stanie wdrożyć System Zarządzania Energią gotowy do certyfikacji w całym ArcelorMittal Poland, czyli w 17 pozostałych zakładach w przeciągu niecałego roku. Jako firma, która posiada certyfikowany system możemy zacząć wymagać takiego samego starania się o poprawę efektywności energetycznej również od naszych dostawców. Klienci oraz społeczności lokalne mogą natomiast być pewni, że nasza firma troszczy się o środowisko i sukcesywnie stara się obniżać koszty zużywanych mediów energetycznych. Po roku funkcjonowania systemu zarządzania energią w Oddziale Sosnowiec i pierwszych efektach możemy bez wahania polecić wdrożenie tego systemu innym firmom.

Jednak należy pamiętać, że uzyskanie certyfikatu jest dopiero początkiem energetycznej „przygody”. Obecnie nasz Oddział w Sosnowcu kontynuuje rozpoczęte działania celem utrzymania i doskonalenia wdrożonego systemu. Podstawą jest stały monitoring wskaźników wyniku energetycznego, dzięki czemu możliwe jest zidentyfikowanie wszelkich odchyleń od założonego poziomu, identyfikacja przyczyn przekroczeń oraz podejmowanie odpowiednich działań korygujących, zapobiegawczych i doskonalących.

Po ponad trzech latach funkcjonowania zintegrowanego systemu ma Pan na pewno ciekawe spostrzeżenia i doświadczenia, którymi chciałby się Pan podzielić. Na co radziłby Pan zwrócić uwagę firmom, które zastanawiają się nad wdrożeniem zintegrowanego systemu?

Przede wszystkim należy dobrze zorientować się w bieżącej sytuacji swojej firmy, czyli zastanowić się, które z już funkcjonujących rozwiązań można kontynuować w ramach systemu zarządzania. To, że zaczynamy wdrażać zintegrowany system zarządzania nie musi przecież oznaczać, że wszystkie wymagania normy musimy wdrażać od podstaw. Jeśli nasza firma prosperuje na rynku, zwłaszcza w dłuższym okresie czasu, to znaczy, że mamy już wypracowane pewne rozwiązania, które umożliwiają nam utrzymanie się wśród konkurencji. I te rozwiązania powinny być naszą podstawą do dalszego rozwoju. Zatem wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania powinno poprzez kompleksowe spojrzenie na przedsiębiorstwo i procesy w nim zachodzące poprawić bieżącą sytuację firmy, pozwolić na ujednolicenie i usystematyzowanie rozwiązań – tych istniejących oraz tych nowych, ułatwić nadzór nad systemem wynikający z jednej wspólnej dokumentacji zawierającej elementy wszystkich norm a tym samym w dalszej perspektywie zmniejszyć koszty utrzymania i certyfikacji systemu.

Nie powinno to jednak oznaczać, że robimy w naszej firmie rewolucję. Pamiętajmy, że kluczem do udanego wdrożenia jest zaangażowanie całej załogi na czele z najwyższym kierownictwem. Dlatego rezygnacja z funkcjonujących rozwiązań na rzecz całkowicie nowych może działać na pracowników demotywująco. Dodajmy do tego jeszcze brak jasnej informacji, dlaczego podejmowane są takie działania i co dzięki temu zyskamy – to jest prosta droga do zniechęcenia załogi, co w konsekwencji może prowadzić do niepowodzenia całej operacji. Dlatego zachęcam do przeprowadzania rozmów z pracownikami, zachęcania ich do zgłaszania własnych pomysłów.

Są jeszcze pewne oczywiste kwestie, które niestety w ferworze prac mogą zostać pominięte. Mam tutaj na myśli kompleksowe szkolenia dla osób, które będą zajmowały się tematem wdrożenia na co dzień oraz (jeśli nie przede wszystkim) szkolenia dla najwyższego kierownictwa. Pamiętajmy, że bez wsparcia „z góry” nasze działania mogą być bezskuteczne. Ważnym elementem jest także wybór pełnomocnika, który powinien posiadać wiedzę z zakresu systemów zarządzania oraz organizacji firmy.

Sugerowałbym także zwrócić uwagę na to, aby nazbyt nie „usztywniać” naszego systemu poprzez nadinterpretację i narzucanie wymagań niezawartych w normie. Jest to dużym zagrożeniem, zwłaszcza jeśli korzystamy z usług konsultantów, nie istnieje bowiem system ich kwalifikacji. Możemy oczywiście (a nawet powinniśmy) poprosić potencjalnego konsultanta o okazanie dowodów na posiadanie odpowiednich kompetencji (np. rekomendacji lub certyfikatów z odpowiednich szkoleń), nie daje to jednak pewności co do doświadczenia we wdrożeniach. Aby uniknąć takiej sytuacji oraz korzystania z narzuconych szablonowych rozwiązań, najlepiej zrobić rozeznanie na rynku.

Mógłbym wymieniać jeszcze wiele różnych przykładów, ale gdybym miał zamknąć się w kilku słowach, stwierdzam, że najważniejsze jest stosowanie logicznych rozwiązań, dostosowanych do profilu danej firmy oraz jasność i zwięzłość komunikatów przekazywanych do osób, które te rozwiązania będą opracowywać i wdrażać.