Minął już ponad rok od publikacji normy ISO 9001:2015, a od 6 lipca 2016 roku dostępne jest oficjalne polskie wydanie oznaczone jako PN-EN ISO 9001:2015-10. Póki co niewiele firm poddało się certyfikacji na nową normę. Może to wskazywać na problemy z interpretacją wymagań i wykorzystaniem ich w praktyce. A jak sprawa wygląda z perspektywy audytora wiodącego tej normy?

Zadziwiający był fakt bardzo dużej aktywności informacyjno-szkoleniowej na temat zmian w najnowszym wydaniu normy ISO 9001:2015 w okresie, kiedy jeszcze trwały prace nad jej projektami – wstępnym ISO/DIS 9001:2014 oraz ostatecznym, ale nadal tylko projektem, ISO/FDIS 9001:2015. Ta aktywność nie przełożyła się dotychczas na etap następny, czyli praktyczne dostosowanie obecnych systemów zarządzania jakością do wymagań normy ISO 9001:2015.

Problemy z interpretacją

Od momentu publikacji oficjalnego polskiego wydania ww. standardu na palcach jednej ręki można policzyć firmy, które już poddały się certyfikacji na nową normę. Powyższa sytuacja wskazuje na to, że ostatnie wydanie jest najtrudniejsze do zrozumienia i wykorzystania w praktyce. Jeśli interpretacja nowych wymagań przez pełnomocników ds. jakości, konsultantów, trenerów i audytorów okaże się zgodna z założeniami ich autorów, a zawarte tam wymagania zostaną prawidłowo wdrożone i audytowane, wtedy system zarządzania jakością ma szansę stać się bardzo przydatnym firmie narzędziem. System ten będzie najsilniej powiązanym z prowadzoną działalnością gospodarczą, wtedy stwierdzenie, iż „system zarządzania jakością jest wartościowym narzędziem w rękach najwyższego kierownictwa, które wesprze jego członków w rozwoju firmy”, przestanie być tylko pustym frazesem. Skoro założenia są tak dobre, to skąd się bierze ten duży opór przed zmianą?

Czy to już koniec ery pełnomocników?

Jednym z powodów, dla których pełnomocnicy ds. jakości nie spieszą się z rozpoczęciem prac dostosowawczych może być obawa, że wdrożenie zmian będzie oznaczało koniec ich przygody z nadzorowaniem i doskonaleniem systemu w firmie. W nowej normie ISO 9001 nie ma już bowiem wymagania pt.„Przedstawiciel kierownictwa”. Nigel Croft – przewodniczący Komitetu Technicznego ISO/TC176 SC2 odpowiedzialnego za normę ISO 9001, podczas swojego wykładu na konferencji 10th National Quality Conclave, która odbyła się w Delhi w Indiach w dniach 7-8 sierpnia 2015 roku, wyjaśnia podjętą decyzję o usunięciu tego wymagania: „Zdaję sobie sprawę z tego, że w praktyce przedstawicielami kierownictwa często nie są osoby będące członkami kadry zarządzającej najwyższego szczebla, nie mają dostępu do strategii firmy i jej planowanych kierunków rozwoju. Jeżeli system zarządzania jakością ma wynikać z kontekstu organizacji, tj. określenia nie tylko obecnych, ale i przyszłych klientów firmy wynikających ze strategicznych kierunków jej rozwoju oraz poznania ich wymagań, wyboru stron zainteresowanych, czynników zewnętrznych, a nie tylko wewnętrznych, to tylko najwyższe kierownictwo może ustalić, kto będzie odpowiedzialny za spełnienie wymagań z rozdziału 4 „Kontekst organizacji” i podejścia opartego na ryzyku. Dlatego uznaliśmy, że lepiej będzie usunąć z normy ISO 9001:2015 wymaganie odnoszące się do przedstawiciela kierownictwa i całą odpowiedzialność za system zarządzania jakością przekazać członkom kadry zarządzającej. Oni następnie będą musieli podjąć świadomą decyzję, czy całą odpowiedzialność za system zostawią w swoich rękach, czy przekażą ją dotychczasowym pełnomocnikom ds. jakości lub jeszcze innym osobom”. Jest o tym wzmianka w p. 5.1.1 j „…wspieranie innych właściwych członków kierownictwa w wykazywaniu przywództwa w obszarach ich odpowiedzialności”. Dotychczasowe wymagania dla przedstawiciela kierownictwa nie zniknęły zupełnie. Zmieniły tylko swoje miejsce. Teraz są zamieszczone w dwóch wymaganiach: 5.3 „Role, odpowiedzialność i uprawnienia w organizacji” oraz p. 5.1 „Przywództwo i zaangażowanie” i 5.1.1 „Postanowienia ogólne”.

Zamieszczono tam wymagania odnoszące się stricte do najwyższego kierownictwa („zapewnienie dostępności zasobów potrzebnych w systemie zarządzania jakością”) i pełnomocnika ds. jakości („komunikowanie znaczenia skutecznego zarządzania jakością i zgodności z wymaganiami systemu zarządzania jakością”), ale również do obu wyżej wymienionych stron („zapewnienie zintegrowania wymagań systemu zarządzania jakością z procesami biznesowymi organizacji”, czy „zapewnienie ustanowienia polityki jakości i celów jakościowych dla systemu zarządzania jakością i ich zgodności z kontekstem oraz strategicznym kierunkiem organizacji”). Dobrze będzie ustalić, kto ma być odpowiedzialny w firmie za spełnianie poszczególnych podpunktów powyżej wspomnianych wymagań. Potrzebna będzie rozmowa dotychczasowego pełnomocnika ds. jakości z członkami kadry zarządzającej firmą na temat podziału odpowiedzialności za system i ustalenie, w jaki sposób poszczególne wymagania zawarte w p. 5.1.1 i 5.3 mają być spełniane. Bez tego kroku nie będzie można określić zakresu obowiązków i odpowiedzialności dla pełnomocnika.

To, czy zakres zostanie bez zmian, czy ulegnie modyfikacji, będzie zależało od dotychczasowego dostępu do informacji o celach biznesowych i strategii. Wspomniane spotkanie okaże się cenne również dlatego, że członkowie najwyższego kierownictwa mogą uświadomić sobie, iż nieprzekazywanie pełnomocnikowi ds. jakości tych informacji może spowodować poważne konsekwencje dla wyników certyfikacji. Audytor będzie mógł bowiem stwierdzić niezgodność z wymaganiem 4.1 „Zrozumienie organizacji i jej kontekstu”. Takie działanie ma na celu zapobieganie powtórzeniu się sytuacji, gdy system zarządzania jakością był oderwany od biznesowej rzeczywistości i żył swoim własnym, raczej nikomu niepotrzebnym, życiem.

Pełnomocnicy ds. jakości stoją teraz przed dużą szansą na nowe, ciekawsze wyzwania, zostania partnerami dla kadry zarządzającej i osobami współodpowiedzialnymi za rozwój firm, dla których pracują.

Może pojawić się pokusa, by system zarządzania jakością dostosować pod wymagania audytora. Takie założenie jest dużym błędem. Może spowodować, że osoby odpowiedzialne za system zarządzania jakością utracą z pola widzenia to, co najważniejsze, czyli klientów firmy i strategiczne kierunki jej rozwoju. Właśnie spełnianiu ich wymagań i celów podporządkowany ma być cały system zarządzania jakością, każdy proces, każda wykonywana czynność, każdy dokument i zapis.

Klient i jego wymagania

Główne przesłanie normy ISO 9001 nie zmieniło się od jej pierwszego wydania w 1987 roku, tj. poprzez system zarządzania jakością spełniać wymagania klientów obecnych i przyszłych. W wersji z 2015 roku wprowadzono dodatkowe wzmocnienia w tych elementach normy ISO 9001, które dotychczas, szczególnie od wydania z 2000 roku, nie były spełniane w firmach w taki sposób, jakiego oczekiwali autorzy tej normy. Praktyka pokazała, że od roku 2000 wspomniana istota normy ISO 9001 gdzieś się zagubiła.

Wprowadzenie podejścia procesowego tylko połowicznie spełniło swoje zadanie. Umożliwiło firmom handlowym i tym świadczącym usługi łatwiejsze korzystanie z tego standardu. Jednak w wielu firmach tak bardzo skoncentrowano się na procesach, które funkcjonują w ich wnętrzu, że stracono z pola widzenia powód projektowania tych procesów, tj. spełnianie wymagań klientów.

W 2008 roku wprowadzono do normy ISO 9001 bardzo ważną zmianę – wszędzie tam, gdzie dotychczas w tekście wymagań znajdowało się słowo „jakość”, zamieniono je na sformułowanie „zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyrobu”. Wykorzystano do tego definicję „jakości” Philipa Crosby’ego – „jakość to zgodność z wymaganiami”. Było to „światełko w tunelu”, które jednak do tej pory z tego tunelu nie wyszło. Konieczne zatem okazało się wprowadzenie większych zmian, aby skierować uwagę użytkowników tej normy na właściwe tory.

Najważniejsze wymagania nowej normy

Normę ISO 9001 warto więc traktować jako zbiór „dobrych praktyk”, które pomogą firmie rozwijać się w sposób zrównoważony. W jej trzech ostatnich wydaniach znajdziemy niezmiennie te same fragmenty, które odnoszą się do roli klienta firmy i spełniania jego wymagań, poprzez sprzedawane mu wyroby i usługi oraz miejsce wymagań normy ISO 9001 w takim zestawieniu. W ISO 9001:2015 są to następujące wymagania: p. 1 „Zakres normy” i p. 0.1 „Wprowadzenie”.

Kontekst organizacji

Czytając wymagania normy ISO 9001:2015, od rozdziału 4 trudno znaleźć fragment tekstu, który brzmiałby znajomo. Pewnie dlatego jedyne zmiany, które wielu zauważa to brak wymagania dla przedstawiciela kierownictwa, brak osobnego wymagania dla księgi jakości, nadzoru nad dokumentami i nadzoru nad zapisami.

Kolejną trudnością, na jaką można się natknąć w kontakcie z normą ISO 9001:2015, jest pojawienie się całego nowego rozdziału 4. „Kontekst organizacji”, a szczególnie pierwszego zdania z p. 4.1 „Zrozumienie organizacji i jej kontekstu”.

Być może dlatego część pełnomocników ds. jakości, chcąc ułatwić sobie zadanie, chce tylko wiedzieć: „Co musimy zmienić w swojej dokumentacji SZJ, żeby dostosować SZJ do normy ISO 9001:2015?”.

Na co wskazuje tak postawione pytanie w odniesieniu do dostosowania systemu zarządzania jakością do wymagań normy ISO 9001:2015? Osoby, które je zadają nie mają jeszcze wyrobionego biznesowego nastawienia do systemu zarządzania jakością. Na tym etapie są jeszcze bardziej nastawione na procesy wewnątrz firmy i odnoszącą się do nich dokumentację systemową. Powyższe pytanie oczywiście w pewnym momencie padnie. Tylko zanim to nastąpi, trzeba będzie wykonać kilka kroków.

Krokiem, od którego należy zacząć proces dostosowawczy jest właściwe zrozumienie pierwszego zdania w p. 4.1. Mając w pamięci, że celem systemu zarządzania jakością jest spełnianie wymagań klienta, to zadanie staje się znacznie prostsze do zrozumienia. Zadania do wykonania są następujące:

• Na podstawie celu istnienia organizacji określamy obecnych klientów firmy.
• Na podstawie strategicznych kierunków rozwoju określamy potencjalnych klientów firmy.
• Poznajemy wymagania, potrzeby i oczekiwania klientów obecnych i potencjalnych.

Wymagania klientów stanowią solidną podstawę do tworzenia systemu zarządzania jakością, w tym do projektowania lub modyfikacji procesów. Jeżeli pełnomocnik ds. jakości nie jest członkiem najwyższego kierownictwa,

to może nie znać strategii firmy. Zna za to cel istnienia organizacji. Chcąc spełniać wymagania z rozdziału 4, może wybrać jedną z dwóch opcji:

a) bazuje na celu istnienia organizacji, tj. na obecnych klientach; po określeniu czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które mogą wpływać na spełnienie przez firmę wymagań tych klientów oraz zidentyfikowaniu ryzyk i szans, prosi członków kadry zarządzającej o strategiczne kierunki rozwoju; następnie w oparciu o nie przeprowadza drugi raz analizy dla przyszłych klientów,

b) od razu przeprowadza analizy dla obecnych i przyszłych klientów firmy.Wybór opcji zależy od sytuacji w danej firmie. Zalecana jest opcja a).

Dalsze postępowanie, aż do ustalenia koniecznych zmian w dokumentacji systemu zarządzania jakością, wynika z poszczególnych wymagań normy ISO 9001:2015.

Trzy koncepcje, na których opiera się norma ISO 9001:2015

Praktyka w ostatnich latach pokazała, że zarządzanie procesowe okazało się trafionym posunięciem. Jednak często procesy są zbyt statyczne niż wskazują na to zmiany zachodzące w ich otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Za rzadko wprowadzane są do nich modyfikacje. Dlatego ten element systemu zarządzania jakością został wzmocniony w normie ISO 9001:2015. W p. 0.3 „Podejście procesowe” dodano dwie koncepcje: cykl „Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj” oraz podejście oparte na ryzyku (ang. Riskbased thinking).

Zgodnie z cyklem PDCA, spopularyzowanym przez W.E. Deminga – jednego z guru jakości, wiele lat temu, mają być odtąd zarządzane zarówno poszczególne procesy, jak i interakcje pomiędzy nimi jako system. Z kolei według koncepcji „podejścia opartego na ryzyku”, jak wyjaśnia Nigel Croft, nie wszystkie realizowane procesy mają dokładnie taki sam wpływ na zdolność organizacji do dostarczania na rynek takich wyrobów i usług, które na pewno będą zgodne z odnoszącymi się do nich wymaganiami. Należy spośród wszystkich procesów wybrać te, które mają największy wpływ na tę zdolność. Kryterium wyboru stanowią zidentyfikowane ryzyka. Procesom uznanym za istotne trzeba będzie poświęcić więcej uwagi, by zapobiegać występowaniu problemów, które mogą wpłynąć na jakość wyrobu gotowego i usługę. Więcej uwagi może oznaczać więcej punktów kontroli, więcej środków nadzoru, więcej zasobów, w tym informacji i dokumentów czy zapisów. Cyklowi PDCA została podporządkowana również struktura normy ISO 9001:2015, jak przedstawiono na poniższym rysunku.

Ta zmiana nie dotyczy wyłącznie normy ISO 9001 i jej ostatniej rewizji. Wynika z opracowanej przez niezależną grupę roboczą w Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej ISO, struktury wyższego rzędu nazwanej Anex SL. Ma ona poprawić stopień zgodności norm ISO dotyczących różnych systemów zarządzania.

Traf sprawił, że ta sama koncepcja, tj. cykl PDCA w normie ISO 9001:2015 występuje podwójnie – w odniesieniu do całego systemu zarządzania jakością i do jego poszczególnych procesów. Jednak ten traf może przynieść przyszłym systemom zarządzania jakością i firmom, w których będą funkcjonować wiele dobrego.

Bibliografia:

1. Norma PN-EN ISO 9001:2015-10 „Systemy zarządzania jakością – Wymagania”
2. ISO: Discover the new ISO 9001:2015!, dostęp online [https://www.youtube.com/watch?v=Lp6xP-We5yY]
3. Croft N.: wykład podczas konferencji 10th NATIONAL QUALITY CONCLAVE, Delhi, Indie, 7-8. Sierpnia 2015, dostęp on line [https://www.youtube.com/watch?v=Ar5BdhpwG_w]
4. Schmidt B.: Trendy – Zadowolenie klienta jest ważniejsze od samego produktu; Raport specjalny Harward Business Review Polska, listopad 2016