Zmieniające się realia rynkowe powodują, że sukces osiągają tylko te firmy, które do swoich łańcuchów dostaw wciąż wprowadzają nowe rozwiązania i narzędzia. Jednym z nich jest norma ISO 9001, która w nowej wersji jest dostępna od 23 września 2015 roku.

Łańcuchy dostaw stają się coraz bardziej globalne, skomplikowane i rozbudowane. Zarządzanie nimi to jeden z najtrudniejszych obszarów działalności firmy – im dłuższy łańcuch, tym więcej pojawia się potencjalnych źródeł kłopotów i powodów do zakłóceń. Menedżerowie zmuszeni do ograniczania kosztów coraz intensywniej szukają oszczędności właśnie w łańcuchu dostaw.

Przykład Della – amerykańskiego producenta komputerów, który zostanie omówiony w dalszej części artykułu, pokazuje, że nawet najbardziej innowacyjny model łańcucha dostaw nie zapewnia dziś trwałej przewagi konkurencyjnej.

Rola zakupów i dostawców

W wielu przedsiębiorstwach zakupy są narzędziem do obniżania kosztów, a nie czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej. Kluczowym wskaźnikiem sukcesu (KPI) najczęściej stosowanym w tym obszarze jest koszt zakupu, co wpływa na częste zmiany dostawców i krótki czas trwania kontraktów. To z kolei uniemożliwia budowanie pozytywnych relacji z dostawcami i doskonalenie operacji.

W tym wypadku pomocne może się okazać przedefiniowanie roli działu zakupów, czyli osób odpowiedzialnych za współpracę z dostawcami. Nowe podejście odchodzi od tradycyjnego spojrzenia na zakupy jako na reaktywne i bierne nabywanie produktów i usług, by zaspokoić bieżące potrzeby. Zakłada natomiast proaktywne zarządzanie popytem w organizacji. Zakupy przestają być funkcją, która jest realizowana przez wąską grupę specjalistów ds. zaopatrzenia i stają się procesem, w który zaangażowane są wszystkie funkcje w organizacji. Chodzi o to, aby traktować wszystkich jako wsparcie w realizacji głównego celu outsourcingu, jakim jest zawsze podniesienie efektywności działania całej organizacji. Skupianie się na szukaniu na siłę oszczędności może obrócić się przeciwko firmie i wprowadzić ją w poważne kłopoty. Obrazuje to przykład Boeinga podczas prac nad projektem samolotu - model 787. Koncern Boeing, przed połączeniem z firmą McDonnell Douglas w 1997 roku, budował swoją pozycję na tradycji wiązania losów firmy ze śmiałymi inwestycjami w nowe maszyny. Z kolei firma McDonnell Douglas stroniła od ryzyka i koncentrowała się na cięciu kosztów oraz na efektywności finansowej. To drugie podejście zdominowało kulturę organizacji powstałej w wyniku fuzji. Dlatego też, mimo zastrzeżeń inżynierów związanych przez całe życie z firmą Boeing, model 787 powstał jako efekt zakrojonego na niespotykaną dotąd skalę outsourcingu. Miało to służyć maksymalizacji zwrotu z aktywów netto. Outsourcing pozwolił firmie zdjąć cześć aktywów z bilansu, ale jednocześnie tak bardzo skomplikował łańcuch dostaw związany z tym projektem, że firma nie potrafiła zapewnić produktowi wysokiej jakości, wymaganej przez przewoźników. Tak jak przewidywali inżynierowie, efektem tej sytuacji były ogromne opóźnienia i niekontrolowany wzrost kosztów projektu.

Powyższy przykład pokazuje, że często firmy w pogoni za zyskiem tracą z oczu klientów i sprzedawany im produkt lub usługę, co w efekcie może spowodować niekontrolowany wzrost kosztów przez nadmiernie wydłużany i komplikowany łańcuch dostaw oraz pogorszenie oczekiwanej jakości wyrobów.

Norma ISO 9001:2015 jest w całości zorientowana na klienta i na zapewnienie oczekiwanej przez nich jakości wyrobów. Zastosowanie tego narzędzia może ochronić organizację przed podobnymi problemami.

Kontekst organizacji

Nawet najlepiej zaprojektowany łańcuch dostaw przestaje spełniać swoje zadanie, jeśli zmienią się uwarunkowania zewnętrzne. Z tego powodu Dell musiał w 2008 roku wprowadzić radykalne zmiany w swoim modelu biznesowym. Znakomicie skonstruowany i elastyczny łańcuch dostaw Della, kiedyś oparty na innowacyjnej wizji prowadzenia biznesu, przestał się sprawdzać w nowym otoczeniu rynkowym. Swoją przewagę zawdzięczał konstrukcji łańcucha dostaw zakładającej dostarczanie klientowi ostatecznemu komputerów, skonfigurowanych zgodnie z jego życzeniem. Dzięki temu gama produktów Della była praktycznie nieograniczona, a zapas magazynowy – zerowy. Jednocześnie firma stosowała różne techniki zarządzania popytem, by zachęcić klientów do tych konfiguracji, które chciała sprzedawać. Bazowała przy tym na własnych zakładach produkcyjnych w Stanach Zjednoczonych i Irlandii.

Dla konkurentów ten model okazał się trudny do skopiowania, zaproponowali więc nowe, bardziej zdecentralizowane rozwiązanie. Zaczęli dostarczać komputery dopasowane do potrzeb klientów, ale jednocześnie postawili na współpracę z sieciami sprzedaży detalicznej i to na partnerów przerzucili ciężar konfiguracji. Wykorzystali także trend globalizacyjny i przenieśli produkcję do krajów o niskich kosztach produkcji, co umożliwiło zwiększenie marży na wytwarzane wyroby. W momencie gdy głównym odbiorcą komputerów stali się klienci detaliczni oraz małe firmy, korzystające ze standardowych konfiguracji, model biznesowy Della przestał się sprawdzać. Co doprowadziło do zamknięcia słynnej fabryki w Austin w Teksasie, zaangażowania podwykonawców, zmiany konfiguracji komputerów na standardową oraz sprzedaży w sieciach detalicznych. Wszystko po to, aby zaadoptować łańcuch dostaw do nowych warunków zewnętrznych prowadzenia działalności.

Norma ISO 9001:2015 p. 4.1 „Kontekst organizacji” wymaga, aby nie skupiać się tylko na wnętrzu firmy i na kliencie, ale by stale obserwować, co się dzieje w jej otoczeniu zewnętrznym tj. jakie zmiany tam zachodzą, jakie trendy się pojawiają, jak zmieniają się upodobania klientów, w czym są lepsi, a w czym gorsi od firmy jej konkurenci, czy wprowadzana jest nowa technologia itp.

Doskonalenie procesów

Przebudowa łańcucha dostaw to poważne wyzwanie dla każdej organizacji. Badania McKinseya i Georgia Tech College of Management dowodzą, że nawet firmy, które do tej pory nie przykładały należytej wagi do jakości procesów, dzięki koncentracji na kilku wybranych obszarach mogą szybko podnieść jakość swoich operacji logistycznych.

Usprawnianie procesów stanie się bardziej skuteczne, jeśli będzie prowadzone według trzech koncepcji, na których oparta jest nowa norma ISO 9001:2015:

• zarządzanie procesami,
• cykl PDCA (z ang. Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj),
• „myślenie oparte na ryzyku (ang. „risk-based thinking”).

Nigel Croft,przewodniczący Komitetu Technicznego ISO/TC 176/ SC2 odpowiedzialnego za nowe wydanie normy ISO 9001 tłumaczy, na czym polega wykorzystanie tych trzech koncepcji w praktyce.

W pierwszym kroku trzeba przeanalizować, jak poszczególne procesy wpływają na zdolność spełniania przez firmę potrzeb i oczekiwań klientów odnośnie wyrobów, które kupują. Jedne procesy mają bezpośredni wpływ na jakość produktu lub usługi, a inne mniejszy, niebezpośredni. Ustalenie priorytetów w tym zakresie pozwoli na określenie sposobu zarządzania każdym procesem.

W drugim kroku włącza się cykl PDCA. Na etapie P – „Planuj” firma ma zaplanować, co chce osiągnąć, m.in. opracowanie planów strategicznych, planów inwestycyjnych. Następnie stara się osiągnąć to, co zaplanowała. Na etapie C – „Sprawdzaj” należy sprawdzać, czy praca jest realizowana zgodnie z planem. Gdy nastąpi zmiana w kontekście organizacji, wtedy firma musi się dostosować do tych zmian według priorytetów, które sama ustaliła. Na etapie A – „Działaj” nie chodzi tylko o podejmowanie działań korygujących, lecz także o dokonanie wyboru sekwencji działań, które mają poprawić wyniki następnym razem. Norma ISO 9001:2015 w p. 10.1 „Doskonalenie – Wymagania ogólne” podpowiada, jakimi metodami można się doskonalić: poprzez działania reaktywne (działania korygujące), przyrostowo (ciągłe doskonalenie), przez zmiany skokowe (przełomowe osiągnięcia), kreatywnie (innowacje), przez reorganizację (transformację).

W trzecim kroku włączamy „myślenie oparte na ryzyku” (ang. „risk-based thinking”). Koncepcja ryzyka w kontekście ISO 9001 odnosi się do niepewności osiągnięcia celu tej normy, tj. do zapewnienia, że organizacja jest zdolna dostarczać klientom wyroby zgodne z ich oczekiwaniami i do zwiększania satysfakcji z tej współpracy. Na tym etapie mają zostać zidentyfikowane obszary, w których może potencjalnie coś się nie udać i zaplanowane odpowiednie działania, które to ryzyko osłabią.

W podobny sposób działa m.in. SanDisk – amerykański producent kart pamięci. Jego łańcuch dostaw rozciąga się od zakładów w Chinach i Tajwanie, przez partnerstwo z firmą Toshiba w Japonii, po centrum dystrybucji w Irlandii i Stanach Zjednoczonych. Dla firmy operującej na tak szeroką skalę szybkość i elastyczność łańcucha dostaw ma zasadnicze znaczenie. Dlatego kierownictwo zdecydowało się wprowadzić nowe rozwiązania, które pozwolą na lepsze równoważenie podaży i popytu oraz na skrócenie cyklu produkcyjnego. Zintegrowano plany sprzedaży, plany operacyjne i finansowe. Menedżerowie najwyższego szczebla odpowiedzialni za sprzedaż, marketing, łańcuch dostaw i finanse spotykają się raz w miesiącu, by przyjrzeć się poziomowi zapasów, ustalić plan dostaw, określić możliwe ryzyko i zaplanować działania zmierzające do jego wyeliminowania. Jeszcze częściej, bo raz w tygodniu, działaniom operacyjnym przyglądają się menedżerowie niższego szczebla, porównując je z ustalonym harmonogramem i w razie konieczności podejmując działania korygujące. Takie podejście pomaga firmie SanDisk przełożyć język wskaźników finansowych, dotyczących planowanego poziomu sprzedaży i zysków, na język operacji i kompleksowo spojrzeć na procesy. Kierownictwo firmy jest przekonane, że zmiany w łańcuchu dostaw połączone z unikatową strategią outsourcingową (SanDisk inwestuje w niektóre zaawansowane technologicznie procesy produkcyjne, pozostałe funkcje przekazując podwykonawcom) przyczyniły się do sukcesu przedsiębiorstwa. Firma jest liderem w dziedzinie technologicznej i pozostaje konkurencyjna kosztowo.

Myślenie oparte na ryzyku(z ang. „risk-based thinking”)

Silna potrzeba optymalizacji zderza się ze wzrostem znaczenia różnych, często nowych kategorii ryzyka w obszarze łańcucha dostaw. Obserwacja typowego łańcucha dostaw w wielu firmach pokazuje, jak dużo istnieje w nim możliwości zakłóceń: od sytuacji mikro i makroekonomicznej na rynku, płynności finansowej firm, przez strajki, katastrofy, po sytuację geopolityczną.

Tradycyjne metody zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw, wymagają wiedzy na temat prawdopodobieństwa wystąpienia i siły oddziaływania każdego potencjalnego wydarzenia, które mogłoby w istotny sposób zaburzyć działalność operacyjną firmy. W przypadku pospolitych zakłóceń w łańcuchu dostaw, takich jak niska wydajność lub jakość pracy dostawców, błędy w prognozach czy przymusowe przerwy w transporcie – metody te sprawdzają się bardzo dobrze, ponieważ poziom ryzyka można ustalać na podstawie dostępnych danych historycznych. Inaczej jest w przypadku wydarzeń o małym prawdopodobieństwie wystąpienia, lecz ogromnej skali oddziaływania kataklizmów, jak huragan Katrina w 2005 r., epidemii wirusowych, jak fala zachorowań na SARS w 2003 r. lub poważnych przerw w dostawach z powodu takich nieprzewidzianych wydarzeń, jak pożary fabryk i wstrząsy polityczne. Ze względu na to, że dane historyczne dotyczące takich wydarzeń są skąpe lub w ogóle nie istnieją, trudno za pomocą tradycyjnych modeli ocenić ryzyko wystąpienia podobnych katastrof. Koncepcja „risk-based thinking”(z ang. „myślenie oparte na ryzyku”) w ISO 9001:2015 nie jest ani tradycyjną metodą zarządzania ryzykiem, ani typowym działaniem zapobiegawczym, gdzie po opisaniu potencjalnego problemu trzeba określić przyczynę potencjalnej niezgodności. Koncepcja ta nie koncentruje się bowiem w każdym przypadku na przyczynie katastrofy, tylko na wpływie potencjalnych zagrożeń (jak np. likwidacja fabryki dostawcy lub powódź w centrum dystrybucyjnym) na poszczególne ogniwa łańcucha dostaw. Ten typ analizy nie wymaga też określenia prawdopodobieństwa wystąpienia każdego rodzaju ryzyka, co jest bardzo rozsądne, ponieważ skuteczność strategii łagodzenia skutków katastrof nie zależy od ich przyczyn. Dzięki temu zamiast próbować obliczyć prawdopodobieństwo wystąpienia rzadkiego, ale bardzo groźnego zdarzenia, firma może skupić się na wyszukiwaniu najważniejszych obszarów ryzyka oraz na wdrażaniu strategii zarządzania ryzykiem, łagodzących skutki tych zdarzeń. Pozwala skoncentrować się na ocenianiu wrażliwości przedsiębiorstwa na zakłócenia, niezależnie od przyczyny i miejsca awarii. Firma może oszacować, jakie odczułaby finansowe i operacyjne konsekwencje, gdyby zakład dostawcy bardzo ważnych podzespołów był niezdolny do działania na przykład dwa tygodnie, bez względu na przyczynę przestoju. Chodzi o to, żeby najpierw ocenić sytuację i na tej podstawie dobrać odpowiednie narzędzie, które pozwoli zmniejszyć wpływ zagrożenia na zapewnienie zgodności produktu lub usługi z odnoszącymi się do nich wymaganiami.