“Zaangażowanie”, „motywowanie”, “wartości” , „komunikacja”, „przywództwo” to pojęcia, o których obowiązkowo traktuje większość podręczników i poradników zarządzania. Jeśli tylko 13% pracowników można uznać za zaangażowanych w pracę, to nasuwa się wniosek, że popyt na tego typu literaturę jeszcze długo nie zmaleje. Co jednak zrobić, żeby poza cierpliwym papierem sugestie zmian znalazły swoje odzwierciedlenie w rzeczywistości?

W trakcie audytów odpowiedzialności społecznej większość dowodów zdobywa się w trakcie rozmów z kadrą zarządzająca i z pracownikami. Nierzadko można odnieść wrażenie, że mimo przebywania w jednym i tym samym biurze, hali produkcyjnej lub stołówce, jest się w dwóch różnych światach.

„My” kontra „Oni”

Rozmowom tym towarzyszy odczucie zwiedzania wysp, na których mieszkają ludzie o odmiennych poglądach i oczekiwaniach, dla których ulubionym wytłumaczeniem wszelkich niepowodzeń, błędów i potknięć jest wskazanie winnego. Winni są „oni”, to znaczy ci po przeciwnej stronie barykady. „Gdyby wiedzieli…”, „Gdyby rozumieli…”, „Gdyby byli zaangażowani…” sprawy miały by się dużo lepiej.

Zaangażowanie

Tymczasem na podstawie wyników badań prowadzonych przez Gallup można przyjąć, że przeciętnie tylko 13% pracowników jest zaangażowanych w pracę. Chociaż stopień zaangażowania różni się od zakresu obowiązków, pozycji w organizacji oraz sektora gospodarki, to w żadnym przypadku nie przekracza on nawet połowy zatrudnionych.

W regionie Europy Środkowo – Wschodniej przyjmuje się, że do pracowników „zaangażowanych” zaliczyć można 11%, do „niezaangażowanych” 63% a do „aktywnie niezaangażowanych” 26%. Polska na tle regionu wypada w tych badaniach nieco lepiej. Jako pracowników „zaangażowanych” uznano 17%, „aktywnie niezaangażowanych” 15% a jako „niezaangażowanych” 68%. Czy wynik ten może dawać podstawę do zadowolenia po stronie pracodawców lub po stronie pracowników?

Odpowiedź nasuwa się sama, oczywiście nie. A to z co najmniej kilku powodów. Po pierwsze tak wysoki odsetek osób „niezaangażowanych”, inaczej „obojętnych” może wskazywać na niski poziom pewności zatrudnienia i niechęć do emocjonalnego związania się z miejscem pracy. Po drugie, jeśli przyjąć, że mniej niż co piąty pracownik jest aktywnie zaangażowany w pracę, to może to oznaczać poważne zagrożenia dla każdej organizacji. Niski stopień zaangażowania pracowników może mieć bowiem negatywne przełożenie m.in. wzrost innowacyjności, ciągłe doskonalenie, zapobieganie zagrożeniom.

Gdyby przyjąć, że w zakładzie pracuje 100 osób, to 17 z nich byłoby gotowych do podjęcia jakiejś dodatkowej aktywności, np. do zgłoszenia błędu jakościowego albo pomysłu na doskonalenie, 68 pracowałoby wypełniając minimum obowiązków, a 15 sabotowałoby pracę. Jak zauważają autorki komentarza do badań, Anna Manchin i Sathya Srinivasan, Polska mogłaby skorzystać na większym zaangażowaniu pracowników, szczególnie jeśli chodzi o indywidualne podejście do rozwoju pracownika, komunikację z nim oraz wyjaśnienie, w jaki sposób jego praca wpływa na spełnienie celu działania organizacji.

Wynagrodzenie i spotkania integracyjne

Szczególnie ostatnia uwaga wydaje się być ciekawa w kontekście postrzegania odpowiedzialności społecznej. Jak wynika z ogólnopolskiego badania dotyczącego wdrażania zasad społecznej odpowiedzialności przedsiębiorcy przez odpowiedzialność społeczną częściej rozumieją działania na rzecz społeczności lokalnej (38 % wskazań w grupie beneficjentów programów PARP) niż dbanie o pracowników (20% wskazań).

Zapytani o to jakie zasady społecznej odpowiedzialności uwzględniają w relacjach z pracownikami najczęściej wskazywali na: dbałość o dobre relacje (dialog, układy zbiorowe, spotkania i wyjazdy integracyjne) - 26% wskazań oraz uczciwe wynagrodzenia (wypłacane na czas i zgodne z czasem pracy, motywacyjny system wynagrodzeń) - 24% podczas gdy na indywidualne podejście do pracownika, uwzględnianie potrzeb osobistych wskazało tylko 6%. Badanie opinii pracowników jako element dbałości o relacje było istotne tylko dla 5% respondentów. Natomiast na jawność i łatwość uzyskania informacji o firmie (sytuacja, plany rozwoju, czytelne zasady działania), konieczną jak wskazano powyżej do zaangażowania pracowników, wskazał tylko 1 % badanych.

Cała para na zewnątrz

Można więc odnieść wrażenie, że organizacje dużo więcej wysiłku poświęcają angażowaniu swoich klientów niż pracowników. Jako przykład można tu podać prowadzenie szczegółowych pomiarów skuteczności komunikacji zewnętrznej przy zupełnym pominięciu badań skuteczności komunikacji wewnętrznej. W efekcie o misji firmy, która pozostaje w sferze informacji tajnej dla pracownika, doskonale informuje klientów zewnętrzna agencja marketingowa. A przecież niezależnie od wielkości i zakresu działania każda organizacja ma wiele możliwości, by przełamać podział na „my” i „oni” i stanąć po tej samej stronie barykady.

Pomocy można szukać w rozwiązaniach proponowanych przez prawo i w dobrowolnych standardach postępowania, jakimi mogą być np. normy dot. systemów zarządzania. Dla przykładu można wymienić chociażby rady pracownicze , społecznych inspektorów pracy, komisje BHP. I choć można podać wiele przykładów świetnego współdziałania pracodawcy i pracowników za pośrednictwem ww. przedstawicielstw pracowniczych, to jednak najczęściej są one powoływane jedynie dla spełnienia formalnych warunków ustaw, a nie dla doskonalenia komunikacji, identyfikacji zagrożeń lub zgłaszania innowacyjnych pomysłów.

Podobnie, jeśli przyjrzymy się wielu systemom zarządzania, to okaże się, że nie są one w wystarczającym stopniu skonsultowane z ich użytkownikami. Dlatego warto wykorzystać nadarząjącą się okazję, jaką stwarza pojawienie się nowych wydań popularnych norm ISO 9001 i ISO 14001, do doskonalenia komunikacji, poprawy organizacji i warunków pracy. Ciekawym wskaźnikiem zaangażowania pracowników mogłaby być nie sama liczba przeszkolonych pracowników, ale liczba i charakter zadanych przez nich pytań oraz wniosków zgłoszonych po szkoleniu.

To tylko jeden z przykładów, który może zainspiruje Państwa do poszukania sposobów na zaangażowanie pracowników w Waszej organizacji.