Zarządzanie projektami większości ludzi kojarzy się zapewne z korporacją, w której każdy ma ściśle przypisane zadanie. Czy jednak projekt będzie dalej tak nieprzystępny, jeśli usuniemy słowo „zarządzanie”? Projektem jest w zasadzie każde przedsięwzięcie, które wymaga od nas planowania i zaangażowania grupy osób. Takim kluczem posłużył się Michał Kopczewski, autor książki „Praktyczne lekcje zarządzania projektami”, który w dwunastu rozmowach z osobami ze świata biznesu i sportu przybliża to zagadnienie. Kopczewski z każdego wywiadu wyciąga uniwersalne prawdy, które mogą znaleźć zastosowanie zarówno w małej, rodzinnej firmie, jak i w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym. W rozmowie z nami przekonuje, że istnieje wiele cech wspólnych między wyprawą na drugi kraniec świata a wdrożeniem nowego systemu zarządzania.

Pisanie książki to też rodzaj projektu. Proszę zdradzić jak się Pan do tego przygotował i jak rozplanował Pan pracę, aby doprowadzić ten swój projekt do szczęśliwego końca?

Miałem konkretny cel, który mi przyświecał już wtedy, gdy szykowałem się do pisania pierwszej książki pt. „Alfabet zarządzania projektami”. Wiedziałem, że mam już kilkanaście lat doświadczenia konsultingowego i chciałem podzielić się nim z szerszą grupą ludzi. Zależało mi na tym, aby ta wiedza dotarła do jak najszerszej grupy menedżerów. Drugim celem była oczywiście promocja mojej działalności doradczej, aby wzmocnić swój wizerunek eksperta w dziedziniezarządzania projektami.

Wielu osobom wydanie książki wydaje się nieosiągalne. Tak jest zresztą z wieloma projektami, kiedy na początku człowiek staje przed olbrzymim przedsięwzięciem i nawet nie wie od czego zacząć. Jednak stosując zasadę podziału pracy na mniejsze etapy, zawsze ułatwiamy sobie start projektów.

Dla mnie początek pracy nad książką, to przemyślany dobór osób, spotkania z nimi i posuwanie się do przodu, rozdział po rozdziale. Nie myślałem od razu o całej książce, tylko starałem się po kolei zamykać kolejne etapy, czyli wywiady z poszczególnymi rozmówcami. To było spore przedsięwzięcie, które na początku mogło trochę onieśmielać, ale jak się wszystko dobrze rozplanuje to krok po kroku realizuje się projekt.

Po drugie, jako osoba prowadząca własną firmę muszę z jednej strony wykonywać codzienną pracę, a równocześnie wydzielić sobie czas na napisanie książki. Dokładnie ten sam problem mają ludzie realizujący projekty w firmach: na co dzień wykonują regularne zadania na swoim stanowisku pracy, ale gdy trafią do zespołu projektowego – muszą umieć wygospodarować na to czas. Dla mnie pisanie książki i równoległe prowadzenie swojej działalności doradczej było takim samym wyzwaniem. Ale się udało. Metoda, którą znalazłem to, oprócz wydzielania sobie godzin w ciągu dnia, kilkudniowe wyjazdy na Mazury, gdzie wiedziałem, że nic mnie nie będzie odrywało od książki. To też jest jedna z rzeczy, o której piszę – koncentracja jest bardzo potrzebna. Jeśli robimy zbyt dużo projektów naraz, to żadnego nie skończymy.

Skorzystałem przy tym z wcześniejszego doświadczenia z pracy nad pierwszą książką. To wtedy nauczyłem się, jak się koncentrować i jakie metody pracy są dla mnie najskuteczniejsze. To jest też istotny punkt. Często firmy mają doświadczenia z prowadzonych projektów, ale za mało robią, żeby te lekcje wdrażać do kolejnych projektów. Brakuje forum wymiany doświadczeń między kierownikami projektów. A przecież nie zawsze musimy wyłącznie czytać o praktycznych lekcjach zarządzania projektami, które gdzie indziej realizowano. Bardzo często takie praktyczne lekcje mamy u siebie, we własnej firmie. Najciemniej jest pod latarnią i może warto się zastanowić, czy na pewno wszystkie lekcje, które sami odbieramy, potrafimy przekuć na lepsze prowadzenie projektów we własnej organizacji.

Każdy wywiad zakończony jest lekcją zarządzania projektami, w której zawiera Pan ogólne wnioski z opisanych historii. Proszę powiedzieć czy przy pracy nad książką nauczył się Pan czegoś nowego?

Przychodzą mi do głowy dwie rzeczy. Po pierwsze, przekonałem się, że nie ma jednej metody zarządzania projektami. Bardzo ważna jest elastyczność. Istnieje oczywiście szereg dobrych praktyk, ale nie zawsze każda z nich znajdzie zastosowanie. Czasem trzeba postąpić niestandardowo. Dam przykład.

Janina Ochojska opowiadała o uruchomieniu jednej z afrykańskich misji. Mówiła, że nie było na to pieniędzy, nie było dokładnego planu i wszystkim zdawało się, że jeszcze nie można zaczynać. W którymś momencie jednak szefowa musiała uderzyć dłonią w stół i twardo postanowić: otwieramy misję. Wiedziała, że nigdy nie będą gotowi w stu procentach. Wyszła więc z założenia, że kiedy decyzja zostanie publicznie ogłoszona, to wszyscy pracownicy zmobilizują się jeszcze bardziej i metodą faktów dokonanych przyspieszy się upragnione otwarcie misji.

Ja tymczasem zazwyczaj przekonuję ludzi, że planowanie to bardzo istotna rzecz w każdym projekcie i nie warto rozpoczynać projektu, który nie jest dobrze przygotowany. W pierwszym momencie pomyślałem więc, że doświadczenia Janiny Ochojskiej są sprzeczne z tym, czego sam uczę. Nie wiedziałem, jak z tego wybrnąć. Potem jednak uświadomiłem sobie, że w pewnych sytuacjach to jednak może być skuteczna metoda.

Chociażby wtedy, gdy bardzo nam zależy, żeby do projektu przekonać ludzi dookoła, albo zmobilizować inne instytucje zewnętrzne. Taki efekt uzyskamy dopiero wtedy, kiedy stworzymy wrażenie, że projekt już ruszył. Ten przykład był dla mnie dowodem, że czasem działanie wbrew standardowym zasadom może przynieść więcej korzyści niż szkód.

Druga rzecz, z której zdałem sobie sprawę podczas zbierania materiałów do książki, to lekcja mówiąca o tym, że nie ma projektów prowadzonych idealnie. Zawsze są jakieś błędy i moi rozmówcy chętnie je wskazywali. Uczymy się i za każdym razem możemy coś poprawić.

Nieakceptowalne jest powielanie swoich błędów. Natomiast ważne, aby zarządy firm czy sponsorzy akceptowali pewne odchylenia i nie karcili kierowników zbyt łatwo. Nieprzewidywalność jest charakterystyczna dla projektów, bo zwykle są to przedsięwzięcia bardzo nietypowe bądź nowatorskie.

Zawsze zdarzą się niespodzianki i odchylenia od harmonogramu czy budżetu. Pewien margines warto zaakceptować.

Czy taka forma książki miała również ułatwić dotarcie z przekazem do czytelnika?

Jako trener zdaję sobie sprawę z tego, że dorośli inaczej przyswajają nową wiedzę, w porównaniu z dziećmi. Zazwyczaj są dosyć mocno sceptyczni i żeby do nich trafić trzeba odwołać się do praktyki. I taką metodą jest pokazanie autorytetu i prawdziwych historii. A więc nie teoria i nie historie biznesowe z odległej Ameryki. Chodziło o to, żeby pokazać jak najbliższe przykłady Polaków, którzy są tuż obok i czytamy o nich na co dzień w gazetach. Ich sukcesy są niepodważalne, więc chętniej słuchamy rad płynących od nich. Jestem wdzięczny tym kilkunastu osobom, że zgodziły się podzielić swoimi doświadczeniami.

Do swojej książki „Praktyczne lekcje zarządzania projektami” przeprowadził Pan wywiady z dwunastoma osobami o różnych doświadczeniach życiowych i zawodowych. Czym kierował się Pan wybierając to grono?

Moją ideą było pokazanie różnorodności, aby książkę się dobrze czytało. Kiedy spojrzałem jakiś czas temu na dostępną literaturę w zakresie zarządzania projektami, doszedłem do wniosku, że zazwyczaj są to książki mocno specjalistyczne, raczej teoretyczne podręczniki, które nie powodują fascynacji tym tematem.

Brakowało mi pokazania, że zarządzanie projektami to w gruncie rzeczy samo życie. Jest wiele cech wspólnych między wyprawą na biegun a chociażby wdrożeniem nowego systemu zarządzania. Oba przedsięwzięcia trzeba dobrze zaplanować, odpowiednio zabudżetować, stworzyć harmonogram, zebrać wokół siebie zespół ludzi, którzy będą w tym pomagali itd.

Podobieństw jest tak dużo, że postanowiłem użyć doskonale znanych ludziom przykładów do zobrazowania typowych wyzwań projektowych. Wszyscy wiedzą czym było Euro 2012 czy słyszeli o Marku Kamińskim. Chciałem poprzez przytoczone historie pokazać, że z tych doświadczeń da się wyciągnąć lekcje i zastosować pewne rozwiązania w codziennych projektach biznesowych. Dzięki temu powstała książka jak najdalsza od teoretycznych rozważań – czysta praktyka.