Brak powiązania pomiędzy opracowaniem strategii i wdrażaniem jej w życie był najczęstszą przyczyną porażki – do takich wniosków, w trakcie swoich dziesięcioletnich badań, doszli twórcy Zrównoważonej Karty Wyników , prof. Robert Kaplan i David Norton. Okazało się, że 95% personelu w ogóle nie znało strategii lub nie rozumiało jej założeń. Jeśli pracownicy, którzy stoją najbliżej klientów i uczestniczą w poszczególnych procesach są nieświadomi przyjętej koncepcji rozwoju firmy, to tym samym nie pomagają w jej realizacji. Pojawia się wtedy rozdźwięk między tym, co chce osiągnąć kadra, która zarządza firmą na najwyższym szczeblu, a tym, co naprawdę dzieje się w niej na co dzień.

Jamie Dimon, prezes zarządu firmy JPMorgan Chace stwierdził: „Sto razy bardziej wolałbym mieć do czynienia z wzorcowym wykonaniem i nie najlepszą strategią, niż ze wspaniałą koncepcją i jej przeciętną realizacją”. Larry Bossidy, były prezes firmy AlliedSignal uważa, że: „Najczęściej o porażce strategii decyduje jej zła realizacja”.

Skuteczne wdrożenie strategii zależy zatem w dużym stopniu od skutecznego zakomunikowania jej menedżerom i reszcie załogi. Kluczowe jest przekazanie jej w sposób jasny i przystępny. Jednak, gdy przychodzi moment wdrażania przyjętej strategii, w wielu przypadkach pracownicy otrzymują jedynie ograniczone instrukcje dotyczące zalecanych działań i enigmatyczne tłumaczenie, dlaczego te działania są ważne. Czy można oczekiwać od ludzi, że wykonają plan, którego w pełni nie rozumieją?

Strategia jako kaskada wyborów

O firmie dobrze jest myśleć jak o wartkiej rzece, w której wybory tworzą kaskadę rozciągającą się od jej górnego biegu do dolnego. Każdy stopień wodny stanowi punkt, w którym firma może podjąć decyzje, a każdy wybór wpływa bezpośrednio na ten dokonywany na niższym stopniu. Osoby „na górze” podejmują ogólniejsze, bardziej abstrakcyjne decyzje dotyczące długofalowych, poważniejszych inwestycji, natomiast pracownicy niższych szczebli dokonują konkretnych, codziennych rozstrzygnięć, od których bezpośrednio zależy poziom świadczonych usług czy jakość wyrobów, a więc także zadowolenie klientów.

Na szczeblu prezesa zarządu wybór może być szeroki, jak ten zawarty w pytaniu: „W jakich branżach będziemy działać?” Szukając odpowiedzi, prezes przeprowadziłby szerokie konsultacje, a następnie wyciągnąłby wnioski, uwzględniając ograniczenia nałożone przez radę nadzorczą i inwestorów oraz te wynikające z historii firmy, dostępnych zasobów i innych uwarunkowań, a potem dokona wyboru branży.

Na szczeblu prezesa zarządu wybór może być szeroki, jak ten zawarty w pytaniu: „W jakich branżach będziemy działać?” Szukając odpowiedzi, prezes przeprowadziłby szerokie konsultacje, a następnie wyciągnąłby wnioski, uwzględniając ograniczenia nałożone przez radę nadzorczą i inwestorów oraz te wynikające z historii firmy, dostępnych zasobów i innych uwarunkowań, a potem dokona wyboru branży.

Przykładowo, prezes banku podjął decyzję o zainwestowaniu w bankowość detaliczną na terenie Stanów Zjednoczonych. Dowiedziawszy się o tym, szef pionu bankowości detalicznej może zadać sobie pytanie: „Co będzie podstawą naszego sukcesu w tej branży w tym kraju?” Wybór, który czeka szefa pionu jest nadal dość szeroki, ale ewidentnie zależy od decyzji dokonanej na wyższym szczeblu kierowniczym. Ostatecznie szef pionu postanawia, że jego bank wygra wyścig z konkurencją dzięki ponadprzeciętnemu poziomowi obsługi klienta. Organizację czekają kolejne rozstrzygnięcia. Wiceprezes wykonawczy odpowiedzialny za funkcjonowanie oddziałów może zadać sobie pytanie: „Jakie zdolności w zakresie świadczenia usług musimy rozwinąć, by stale prezentować ponadprzeciętny poziom obsługi klienta?” Jeśli jedną z odpowiedzi będzie łatwiejszy kontakt pomiędzy klientami a oddziałami, to może postawić sobie kolejne pytanie: „Jakie to ma konsekwencje dla zatrudniania i szkolenia pracowników działów obsługi klientów oraz ustalania ich godzin pracy?” Z kolei każdy pracownik będzie musiał rozstrzygnąć następującą kwestię: „Co to wszystko oznacza dla klienta banku, który właśnie przede mną stoi?”

Proces decyzyjny okaże się najbardziej efektywny wtedy, gdy każdy wybór będzie spójny z innymi. W takim modelu zachęca się pracowników do tego, by ich przemyślane rozstrzygnięcia wpisywały się w kontekst decyzji podjętych na wyższym szczeblu.

Od celów strategicznych do celów jakości

W przedsiębiorstwie, które wdrożyło system zarządzania jakością zgodny z normą ISO 9001:2008, strategia ma być realizowana przez wszystkie procesy, z udziałem uczestniczących w nich pracowników i właścicieli procesów. System zarządzania jakością ma być powiązany ze strategią poprzez cele jakości. Warto, by etap określania celów jakości został poprzedzony wyborem kluczowych czynników sukcesu. Zatem w proponowanym modelu podejmowane decyzje dotyczą najpierw określenia kluczowych czynników sukcesu, potem na ich podstawie sformułowania celów jakości i dopiero ustalenia, jakie zasoby oraz procesy będą potrzebne do realizowania założonej strategii.

Punktem wyjścia do doboru kluczowych czynników sukcesu jest strategia organizacji. Dodatkowo, powinny one odnosić się zarówno do wewnętrznych procesów i potrzeb firmy, jak również do poziomu satysfakcji klientów. Przykładowe kluczowe czynniki sukcesu dla różnych branż przedstawiono poniżej.

Źródło: Zarządzanie strategiczne - Kluczowe Czynniki Sukcesu, Gierszewska G.

Jeśli kluczowe czynniki sukcesu dla różnych branż są różne, to cele jakości też muszą się różnić. Po tym, jak członkowie kadry zarządzającej określą kluczowe czynniki sukcesu dla całej firmy, poszczególnych komórek organizacyjnych i funkcji, Pełnomocnik ds. SZJ może wraz z kierownikami działów wyznaczyć spójne z nimi cele jakości. Przykładowo, jeśli jednym z kluczowych czynników sukcesu jest wielkość przychodu, to celem jakości dla działu produkcji może być czas trwania cyklu produkcyjnego, ponieważ jest on bezpośrednio powiązany z tym wskaźnikiem i może być mierzony w tym dziale.

Przedstawiciel kierownictwa

Zgodnie z normą ISO 9001:2008 przedstawiciel kierownictwa ma m.in. zapewniać upowszechnianie w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań klienta. Sam musi najpierw dokładnie wiedzieć, kim są klienci organizacji. Zanim zacznie rozważać, jak zaprojektować lub zmodyfikować procesy w systemie zarządzania jakością, powinien wspólnie z członkami kadry zarządzającej znaleźć odpowiedź na pytania o znaczeniu strategicznym, takie jak:

• W jaki sposób firma może się rozwinąć?
• Jakie potrzeby należy spełnić, aby osiągnąć zakładany rozwój?
• Jakie rynki i jakich klientów powinniśmy obsługiwać?
• Jakie produkty/ usługi powinniśmy im oferować?
• W jaki sposób możemy odróżnić się od konkurencji?
• Gdzie znajdują się możliwości doskonalenia?

Skupianie się na samych procesach, a tym samym na poprawie efektywności tylko na poziomie operacyjnym nie wystarczy firmie do zapewnienia sukcesu i stabilnego rozwoju w dłuższym okresie. Dlatego też dostęp do strategii i celów biznesowych stanowi istotny powód, że Pełnomocnik ds. SZJ musi współpracować z kadrą zarządzającą, by właściwie realizować zadania wynikające z p. 5.5.2 normy ISO 9001:2008.

Przykład realizacji celu firmy z wykorzystaniem systemu zarządzania jakością

Cel przedsiębiorstwa sformułowano następująco: „osiągnąć 100 % terminowych dostaw do klientów do końca 2014 roku”. Pełnomocnik ds. SZJ powinien sprawdzić, jakie są dotychczasowe wyniki w tej kwestii. Następnie poszuka odpowiedzi na pytania:

• jakie czynności w największym stopniu zakłócają realizację dostawy
• jakie wskaźniki dostarczą najbardziej wartościowych danych, które pozwolą monitorować, czy założony cel jest osiągany.

Wybrane wskaźniki pomogą też w ustaleniu, jakie przeszkody uniemożliwiły poprawę wyników i jakie są wyzwania na przyszłość. Zbierane dane mogą obejmować dzień, w którym przyjęto zamówienie do realizacji, ustaloną z klientem datę wysyłki, skorygowany termin wysyłki towaru i faktyczną datę wysyłki. Termin wysyłki należy traktować jako jedno z wymagań klienta dotyczących wyrobu. Teraz Pełnomocnik ds. SZJ przyjrzy się procesom, które odnoszą się do tych mierników i zdecyduje, co będzie monitorowane, a co mierzone.

Nie można bowiem ocenić wpływu takich procesów, jak: nadzór nad wyrobem niezgodnym, nadzór nad infrastrukturą, zarządzanie personelem, zakupy, na realizację przyjętego celu, jeśli się ich nie monitoruje albo nie mierzy. Jednak istotne, aby właściwości, jakie będą mierzone, dostarczały informacji, które pomogą podjąć prawidłowe decyzje, na co dokładnie przeznaczyć ograniczone zasoby. Za pomiary i analizę danych odpowiadają właściciele procesów. Wyniki takiej analizy mogą wykazać:

• odrzucanie dużej partii wyrobów gotowych podczas kontroli końcowej, co powoduje ich czasochłonną przeróbkę
• potrzebę zwiększenia nadzoru nad pracownikami tymczasowymi w niektórych wydziałach, ponieważ nie zostali oni uprzednio właściwie wyszkoleni, przez co nie byli dobrze przygotowani do wykonywania swojej pracy
• występowanie powtarzających się przypadków dostarczania przez kluczowych dostawców surowców nie spełniających norm.

Przegląd zarządzania

Kadra zarządzająca musi zobaczyć związek pomiędzy celami jakości czy miernikami procesów a celami biznesowymi i kluczowymi czynnikami sukcesu. Polityka jakości i cele określane przez najwyższe kierownictwo służą do wyboru zagadnień, które będą omawiane podczas przeglądu zarządzania. Stąd to kadra zarządzająca, a nie Pełnomocnik ds. SZJ jest w efekcie odpowiedzialna za określenie konkretnych danych wejściowych do przeglądu zarządzania, oczywiście w zgodzie z p. 5.6.2 „Dane wejściowe do przeglądu”. Dzięki temu podane poniżej przykładowe zagadnienia, które zostaną wtedy rozważone, powinny znaleźć zainteresowanie u członków najwyższego kierownictwa:

• Opóźnienia we wprowadzaniu na rynek nowego produktu
• Szkolenia dla pracowników tymczasowych
• Zadośćuczynienie klientom, którzy zgłaszają powtarzające się reklamacje dotyczące nie dostarczonych przesyłek
• Konieczność znalezienia nowego dostawcy dla kluczowych surowców.

Jedną z danych wejściowych do przeglądu zarządzania są wyniki auditów wewnętrznych, tj. kolejne wartościowe narzędzie do regularnej oceny stanu organizacji

Audyty wewnętrzne

W wielu przypadkach nie tylko na świecie, ale i w Polsce członkowie kadry zarządzającej narzekają, że audyty wewnętrzne nie dają im informacji, które są wartościowe z ich punktu widzenia.

W jednym z raportów z audytu znalazł się następujący wniosek:

„Potencjał do doskonalenia:

W karcie procesu „Produkcja wyrobów z tworzyw sztucznych zamieszczono następujące wskaźniki dla procesu produkcji:

• Jakość produktu końcowego w oparciu o informacje zwrotne od klienta
• Terminowość dostaw do klienta według jego wymagań
• Zdolność produkcyjna mierzona w stosunku do wymagań klienta.

Stwierdzono, że wskaźniki ustalone dla procesu produkcji nie uwzględniają założonej strategii niskich kosztów, tj. nie odnoszą się do kosztów procesu produkcji , ani do jej efektywności. Oznacza to brak wiedzy, czy proces produkcji będzie wspierał osiąganie powyższego celu strategicznego”.

Taki wniosek z audytu zwróci uwagę najwyższego kierownictwa. Jednak, aby podobnych wniosków mogło być więcej, audytorzy wewnętrzni też muszą znać założenia strategiczne firmy. W sytuacji, gdy strategia jest dokumentem ściśle poufnym, to przynajmniej Pełnomocnik ds. SZJ powinien przekazać audytorom przed audytem informacje na temat priorytetowych grup klientów, rynków, wyrobów, a także zgłoszonych reklamacji, pochwał itp., by mogli przygotować odpowiednie pytania i zebrać takie dowody, aby wyciągnięte na ich podstawie wnioski z audytu wskazały członkom kadry zarządzającej, czy przyjęta przez nich strategia jest realizowana zgodnie z planem, czy pojawiły się problemy.

Do zakomunikowania strategii w organizacji warto wykorzystać system zarządzania jakością. Odpowiednie zarządzanie jego procesami pozwala przełożyć strategię firmy na działania podejmowane przez każdego pracownika. Jednak, aby w ten sposób udało się ją zrealizować, konieczne okazuje się pełne zrozumienie przez członków kadry zarządzającej znaczenia systemu zarządzania jakością jako narzędzia, które pomoże im w wykonywaniu codziennych obowiązków oraz ścisłej współpracy z Pełnomocnikiem ds. SZJ.

Literatura:

• Łuczak B.: Podejście do auditowania nastawione na zwycięstwo na rynku – nowe narzędzie do oceny i przeprowadzania auditów zorientowanych na strategię, Zeszyty Naukowe „Zarządzanie i Finanse”, (2012), Uniwersytet Gdański, Gdańsk, nr 3, tom I
• Łuczak B.: Audity jako narzędzie do oceny skuteczności systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001:2008, „Jakość i produktywność w teorii i praktyce”, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, (2012), Gdańsk, nr 3, tom I
• Cochran C.: Using quality objectives to drive strategic performance improvement, Quality Digest, (2000) [online], dostępny w internecie: http://www.qualitydigest.com/magazine/2000/nov/article/using-quality-objectives-drive-strategic-performance-improvement.html
• Robitaille D.E.: Wake up your management review, Quality Digest, (2003) [online], dostępny w internecie: http://www.qualitydigest.com/april04/articles/03_article.shtml
• Martin R.L.: Strategia i realizacja to jedno, Harvard Business Review Polska, wrzesień 2010
• Simons R.: Poddaj swoją strategię testom wytrzymałości, Harvard Business Review Polska, czerwiec 2011